余锋：如何授权更高效？一位世界五百强企业中国总裁的答案（下） ...

为什么要进行授权？我列了一下，至少有6大目的或原因。

第一，随着职务的提升，企业越做越大，自己还有其他角色以及兴趣爱好等，可人的精力有限，时间分配不过来。如果只是救火，为短期做响应，客户有需求，员工有需求，供应商有需求，你再快也都是响应，慢慢就没有自己的时间学习了。所以必须授权、分权。

第二，分散风险。作为企业一把手，你不授权给别人，遇到突发情况，别人突然接手是很难接的，也会出问题。即使是在正常情况下，当今数字化时代市场的一个特点即客户耐心越来越少。当客户等着你做决定时，你忙着出差、出国培训，如果客户等不到你，小问题就变成了大问题。所以，授权就是多维度的分散风险。

第三，加快速度。只有授权“听到炮火的人”不仅决策可能性的精确度高一点，关键速度快。估计在座各位企业家都有这种体会，宁可做10件事，九件对一件错，错的马上改过来。也不太愿意只做一件事，经过充分讨论后，做出正确决策，这样即使决策出来了，机会可能也过了。所以，不管是新品上市、产能提升还是降低成本都需要加快速度。当前，除了芯片，一个蓝海市场最多三年就变成红海市场了。你看光伏前几年就是点钞机，现在（亏得）惨不忍睹，这就是快。如果慢就不干了，速度很重要。

第四，促进创新。促进创新，有一个重要的因素叫混搭。你一个人再能创新只是一个人，所以一定要发动群众。我们在中国每年搞群众性创新大奖赛，几百个人参加，几百个创意层层筛选，最后选出20个，每个项目给20分钟做介绍，做得好的前几名，给钱，先奖励团队，然后给种子基金。如果要更大的（资金），他们得找业务总部。如果你不授权，群众的声音，市场的声音，客户的声音就听不到。

▲余锋在领教工坊1101小组私董会上做分享

第五，激励员工。你们可以让人事部门或者下属去问你的员工有多少人特愿意被人管，每天上下班汇报工作。当今年轻人有工作、生活的平衡，现在更多要给一定的自主权，一定的空间，这是为了激励员工。

第六，培养干部。员工还是要被培养的，一种是提拔，一种是做项目，给他做有挑战的工作，他完成任务了，你检验他行还是不行，如果行继续再给他加。做着、做着你就发现他是一个很好的人才。

盖洛普全球是美国最有名的民意调查公司之一，它们调查了全球143个CEO得出一个结论：

在座各位都是企业家，如果你想创造更佳的业绩，不要花太多时间放在琐事上。譬如合规，外资企业合规是红线。如果产品质量出现问题，一个单子没拿到，相关人员不会被罚款、处分、降级。如果投资新产品失败了，员工也不会收到处罚，我们会事后分析原因和可以改进的地方。但违规了、受贿了、行贿了基本就是开除。这就是我们的红线，也是我特别关心的，但我更关心的不是事后处理一位员工而是事先的预防系统。

比如假报销，我要看有没有做假发票、假报销，就做一件事，让团队查一下有没有现金报销，因为一旦现金报销就没凭证了，没凭证就容易钻漏洞。我要管的是从一个小事上做成系统的。如果没有系统、没有规律、没有方法，天天做琐事即便一天48小时也做不完。

在座各位企业家可以看看你们的日程安排，你会发现自己放在琐事上有多长时间，琐事怎么变成系统的？系统性危机可以减少，系统性问题可以解决，剩下的更多时间去做更大的事业。

管理者怎么授？不是说用一套具体的方法就可以，这其中有很多变量。

第一，任务的性质和复杂性。刚才我们的企业家有介绍把一个特别优秀的技术派到海外管理一个项目，因为他的技术、职位以及语言都很好，但这个任务对他而言有点复杂，为什么？因为管人、协调等不是他擅长的。所以，授权出去了，事照样不好办。怎么解决这个问题？这是你们要考虑的，比如是不是匹配一个人？那就匹配两个—— 一位是技术权威，另一位是管理专家和协调大师。所以要根据任务的复杂性来调整。

第二，变化的业务环境。今后钱越来越难挣，更多挣钱的是系统、是软件、是服务、是生命周期。比如你这个产品的生命周期是10年，时间越长越有机会，如果只有6个月的寿命呢？你要根据业务的特点进行变化。

举个例子，比如制造业，未来行业的重大机会在“制造业服务化”。1998年~2005年，7年时间，我在英格索兰公司不做别的，只负责售后服务。备件、服务、大修、租赁、安装调试等这些都是服务。在产品业务中业绩出色的干部，不一定能在售后服务领域得心应手。因为这是不同的要求，不同的挑战，所以你要考虑这个人能行吗？

第三，下属的能力和表现。把不合适的人放在不合适的岗位和任务上，那不是他的错，是管理者需要改进的。

人可以从各种维度来分，其中有一种分法叫ABC三个等级：第一类，一件事你授权给他做，你把123和他讲了一遍，结果他不仅把你要求的123做完了，而且还把XYZ也加上了。第二类，123你讲了两遍，他记住并基本上能执行到位。还有一类，123你讲了好几遍，他认真看着你但并没有进脑子，这种类型我基本上要看什么任务能给他，什么任务不能给他。

第四，公司的文化和价值观。不同的公司有不同的文化，如果是石油化工行业，那么执行多一点。你不能说我自己变一变，加一个材料进去，优等品马上变成报废品。有的to c行业，客户天天在变，一年最好出三款新品，这就要创新多一点。像ZARA二、三个星期货架上新，它的创新不是设计而是运营。所以，这是取决于公司的文化价值观和市场，不是说都要非常灵活，也不是说都要很严谨、很苛刻，不同企业可以不一样。

授权是一个动态的过程，需要根据不同事件，不同期望进行调整。就像前面分享的，客户的抱怨全世界都知道了，你却是最后一个人知道，当下就要决定，告诉团队先救火，我的建议、要求123先去做，做完回来再开会，不同的场景可以有不同的做法调整。

前面有兄台提到授权所面临的挑战是挑人。这点很重要，也是我们（管理者）的事，因为授权是把任务分出去，但责任还是我的。被授权者没有完成任务是我的错，有可能我把不合适的人放在不合适的岗位上，或者没有组合好人。选择最合适的被授权者，确保任务的成功完成和组织的持续发展。

这里列出来大概有6个挑选的维度。

第一，能力和技能。有的人对数字敏感，有的人能够平衡各种关系，擅长沟通协调，有的人敢于做决策，所以我们要用人所长。你可能基本了解或者实在不清楚对方的特长，就先让他做个小项目、比较容易做的事情来检验一下。

千万注意，长期做二把手的人不一定成为成功的一把手。世界上有太多这种案例， 因为他是一个执行者，或者是一个极为优秀的协调者，一个问题解决者。而一把手首先不是问题解决者。一把手首先是定方向的人，情况模糊不清，数据不完整的时候，有决断力来拍板。这就是能力和技能。

第二，信任和可靠性，就是这个人值不值得授权。在座各位都是民营企业家，销售和采购都是高危岗位，这一点应该有体会。销售从一顿饭一顿酒开始意思、意思，到后面就越来越大。采购也容易犯错，你授权给他几亿、几十亿，放心吗？一定要授权给一个你放心的人。

一个人是不是让人放心，首先要看人品。比如，一分钱回扣没拿，吃饭都不在外面吃或者在外面吃了自己买单，人品好但能力不行。其次，看人品还不够，还要看能力，别的企业采购价涨15%，你涨20%；别的企业采购价跌5%，你不跌，这就是能力上出了问题。还有就是要有制度，可能我们很难影响外部环境，但我们能影响的是内部的东西，在销售、财务、采购等部门用人就变成很重要。授权信任机制不是一年建立的，它需要时间。 

第三，灵活性与适用性，因为任务不一样，挑战不一样，处境不一样，你授权的人和方式不一样。前面我们也提到，授权是根据管理情境来调整的。

第四，沟通和协调能力。即便这个人的技术很强，但如果缺乏沟通和协调能力，事情就容易搞砸。我之前有个老板，人非常优秀，特别懂技术，是国家级专家。但是，他经常和客户在技术问题上争吵的面红耳赤。与客户争吵的结果是你赢了争论输了订单。

在座各位企业家可能都有一个重要的任务，谁接你们的班，谁分你们的权，这是中国企业家很少能够圆满解决的问题。通用电气就是接班人没选好，曾经一度美国500强200多个公司的CEO都是从通用电气出来的，结果它自己没选好接班人，最后把公司拆成几个，一个两千多亿规模销售收入的公司，现在市值就1000多亿。

▲杰克·韦尔奇，被称为“世界第一CEO”

曾任通用电气(GE)董事长兼CEO

我们的重要任务就是选人，要看他有没有潜能和发展意愿。这不仅是你考察接董事长或总经理的位置，也包括下属。

我现在服务的五百强企业里，主要管理岗位都有3~5个接班人，请注意这3~5个人中有现在准备好的，一旦在任者退休了，跳槽了，马上就有人能接上。我们每年要看2~3次候选人，一两年，三五年缺什么？如果缺销售（能力/经历），正好有个任务，那就派他去负责。当然，我的继任者一定要得到老板认可，这是从上往下看。

从下往上也看，我是一个事业部的亚太区副总裁，我要报谁是我的接班人，他是准备好的，紧急准备好的或者其他情况，一两年，三五年（的能力评估）我自己要先报一遍。同时，向我报告的所有人也要这么看（候选人），最后汇总到我这里，整个中国区所有的业务部门，包括职能部门，我会整体看一遍，看完之后，我会做修改并说服对方改动。如果有不同意见，他不改也可以的，因为这是他自己的计划。这套计划我做完之后，我的老板和他的人事副总裁再来审核。我们就是这样一层一层看，每年两次（一般5月一次，11月一次），因为市场在变，人也在变。

为什么要5月？我所在公司的三年规划通常在5月结束。如果规划方向做调整，人有没有，干部有没有，执行力有没有。你的战略，人看好之后就发现一两年缺什么，三五年缺什么。比如做业务，有直销、有分销两个不同的需求；有的业务周期长，有的业务周期短。因此，你分配的任务是不一样的。

最后一点是考虑工作负荷和可用的时间。如果对方的工作负荷已经忙不过来了，你要塞给他一个任务，要么你挪一点任务出来，否则你会感觉这个人一直不错，可这件事为什么没做好。

以上是挑选几个被授权者可参考的维度。

另外，不是授权就可以了。人找好了，授权还有一些注意事项。

第一，明确目标和期望。有时候领导对下面的人老是不满意，因为你的期望一直在变或者你没讲清楚。举例说，让团队做项目，原来库存资金是5000万，周转4次，3个月之后希望下降500万，同时准时交货率不能降，比如现在是90%，还要提高到92%。两个要求即库存下降，准时交货率提高，这就是目标与期望，如果你没讲清楚，库存下降了1000万，销售要跳起来了，货拿不到了，客户都在投诉，那是谁的错？不一定是下属的错，因为我们分任务的时候就没讲清楚。

所以，期望一定要讲清楚，没讲清楚就会出问题。

第二，提供必要的支持和资源。有时候因为被授权者级别的原因，跨部门资源不好协调，所以适当时要支持一下。支持有很多种形式，最简单的就是“狐假虎威”，一个小时的会，你把领导请来讲两分钟，让人家知道这真的是老板要的，是公司要的。有时候，我也鼓励团队在内部、外部用这一招。

第三，建立沟通机制。你不仅把任务分配了，如果项目为期两个月，团队是5个人跨3个部门，你怎么沟通？一定要建立良好的沟通机制，比如每个星期一次，每次半个小时，沟通事项，建议提醒。 

再就是，定期跟进和反馈，适当给一些建议，千万不要到明天要交了，晚上再找别人。第五，设立时间限制和里程碑。如果任务是长周期的，一定要有节点。否则你忙大家也忙，忙着忙着事情就排在后面了，过程缺失，可能结果会打折扣。

最后，强调的是责任和义务。授权，任务是我分给你的，你有你的责任，我有我的职责。刚才我们有几位兄台提到被授权者不想承担责任，你要和他谈，他如果实在不接受，再说服也不接受，怎么办？只能换人。实际上，授权者授权任务，仍拥有责任。任务授权出去了，责任仍是你的。

授权肯定会出现问题，怎么办？我们要预先设想可能的问题，可能采取的一些预防行动，至少降低问题出现的可能性、频率或者危害。

第一，授权不明确。你讲他听，到时间了去核查，但结果没做好，或者他做的不是你所期待的，很可能是你没讲清楚目标和期待。

第二，过度授权或者授权不足。

过度授权一般是被授权者的能力、权限低于你的期望值，这种情况你可能要分阶段来拆解目标，刚才说的降低库存资金的问题，你可以把库存周转的速度提高。准时交货率亦如此，不是1个月、3个月、1年，而是4年来完成。因为，一口吃不了大胖子。持续改进不就越来越接近理想状态了吗？

授权不足就是分权不够，假如在不涨价的情况下，你要把利润率从7%提高到10%，成本谁来管？采购管什么？制造管什么？销售管什么？研发管什么？每个环节改进一个点的话，目标还超额完成了。所以分权和授权要结合在一起，来做降本增效。

第三，权力滥用。假如我是一名采购总监，我能力强，你都授权给了我，对我特别信任，但采购就是我的一支笔，对吧？我给公司省了2%，自己留了2%，所以我们稍微努力一下，可以谈4个点。当然，权力滥用不一定都存在口袋里，我也可以在外面设立一个影子公司，和采购供应商谈，在外面留了2%，交给公司2%。

有的项目授权之后，被授权者就是一把手了，对人讲话也不尊重甚至颐指气使的。有的员工谈着、谈着就哭了，他就不来了，所以我们谈话还要注意节奏、语气讲话，明明他错了，说话还要柔和一点。

另外，沟通不畅，监控和反馈不足也是授权经常碰到的问题。“监控”这个词不太好听，实际上是真正在帮助，因为严格意义上讲，授权是在培养干部，既然我在培养你，这个任务需要一个月、两个月完成，这时候可以正式的汇报，也可以是非正式，中午吃饭聊一聊，这些都有助于沟通。

当然还有一个是人力不足，所以选人很重要，培养人很重要。

我们授权了，任务分下去，目标很清楚，时间也有限制，但授权者需要事先了解被授权者的能力、态度，以下七个维度的问题都可以提：

不一定每个问题都问，时不时的可能要问一下他，准备好了吗？问一些问题，确保他真的理解了任务，要做什么，挑战是什么。

当然在授权过程中，以下维度的问题可以帮助授权者跟进授权过程的有效性和任务的执行。

如果被授权者没有完成任务，授权者要怎么办？这里提了7个措施，首先，你要了解情况，任务为什么没完成，哪些我可以改进，哪些他可以改进，哪些过程可以改进。第二，责任是不是明确了？有时候任务没完成是因为责任不明确。第三，有没有提供必要的、及时的支持。第四，有没有制定方案，如果一个任务比较艰巨，还需要有一个行动计划。如果他开始就没有，结束时还是没有，即使任务能够完成也是撞大运。再就是，有没有及时跟进，以及考虑后续影响，进一步总结经验教训，以共同解决问题并推动任务的顺利完成。

现在社会，你要做更高级的领导，除了懂技术，懂管理，当中有两个东西特别要做：一个叫辅导，一个叫授权。光下命令不太够，辅导变得越来越重要。还有分权也好，授权也好，这是越来越重要的一个技能。

如果失败了，我们从中要吸取一些经验教训，再成长。我在这个过程中就有很多失败，但我改得比较快，学得比较快。

首先是整理，我个人认为整理太重要了，因为现在客户对我们的要求越来越高，反应要越来越快，没有多少时间让我们思考，所以常见问题最好能总结方法、套路。

举例说，解决问题有PDCA（计划、行动、核查、调整）四部曲，最完整的是九部曲，分析问题、分解问题、定义目标，找到根本原因等。这些方法、套路就像电工、检修工的工具箱，问题出现时，飞奔过来拎着工具箱，如果工具箱没有，我得再回去一次。

管理者最好有现成的工具，战略有战略的工具，市场有市场的工具，质量有质量的工具，拿来用，这样解决问题就比较快。当然如果老干部碰到新问题再找新工具，实际上，95%以上是常见问题是老问题。

最后给大家提了几个行动的内容：

第一，回去了解一下你和你的主要干部，因为你是总经理，董事长兼总经理，至少回去观察一下你的团队，你的副总。他们怎么做？他们都忙得手脚朝天，还是都是授权给别人。你要把现状了解一下，有可能你的团队当中有做得很优秀的，也有做得比较糟糕的，也有畏手畏脚而不授权的。

第二，每次授权要重新梳理一下，什么事要授权？授权给谁，要仔细想想你的期望是什么，目标是什么，要明确提选合适的方案。

第三，挑选合适的人员。记得斯隆对人有一段说法，大意是对人的选择，每次想到的第一人选，他基本不用，他对人会反复多次思考，哪个合适，哪个不合适。所以，比较大的授权要多次考虑，第一次跳出一个人，再想想还有谁，如果有三个人，那就比较一下任务是什么，我的目的是什么？这三个人缺什么，哪一位最合适。

一个人用好了，你们会轻松很多，人招得不好，用得不好不仅累，而且效果很差。

第四，提供帮助，包括资源、人财物更方面的支持。授权是送出去的，他在为我们，为公司做事，所以你还要列出来他的需求。

第五，关于持续的改进，我们会有一系列的方法让员工持续不断每年逐步改进。在中国我们有七、八千位员工分别在不同的集团，所以我组建好几个委员会，财务委员会，运营委员会等等，每年要培训年轻干部，黑带、精益专家（两个级别差不多）运营组副总裁挑项目，人事领导挑人才，每一期25位员工参与。

我要做项目给他们辅导，谁完成项目有奖励，做完给证书，提前完成加钱。我给那些管理者一定权限。你有活动经费，全国各个工厂评改善，基本能做到人均一个月实施一条改善。

千万注意，人均一条改善，一年12条左右，我们做了十几、二十年，同样一个工厂，同样一个业务。当然提的是你和你的主管能改的东西。10条以上有难度了。丰田做得最好一年人均50条，到现在已经3000万多条改进了。我们每个季度评一下，最佳改善有金、银、铜奖、钱虽然不多，但员工很认这些。他们把将奖牌打印，放在醒目的地方。

授权过程中，你要有时间一定要提出反馈，做得好的要认可，做得不好也要反馈说，你确实很努力，但是出了三个问题。我有一个问题，你有两个问题。我们下次再来，我们共同改进。