文 | 创业最前线，作者 | 冯羽，编辑 | 蛋总
在舆论场上，海底捞和巴奴毛肚火锅（下称 " 巴奴 "）终于当了一回 " 难兄难弟 "。
近期，海底捞成了热搜榜上的 " 常客 "。昨天（3 月 22 日），有顾客称海底捞的水果仅限打包一份，这一消息很快便引起人们的热议，此前海底捞已不再允许顾客自带菜，要求四个锅底不能只点清水锅，收回了过去笼络消费者的小福利……
这一系列操作下来，海底捞被嘲为省钱 " 吃相难看 "。
无独有偶，巴奴的 " 高价土豆片 " 事件也在 2 月末引来人们的指摘，彼时，其创始人杜中兵直接在微博硬气回应 " 产品不降价 "，但随后在 3 月 15 日，巴奴下架了富硒土豆，并承诺对消费作出 500 元储值卡补偿。
舆论场越活跃，证明火锅行业的水也终于滚开了。
火锅这种大众接受程度和标准化都非常高的餐饮品类，足以成为整个餐饮行业的风向标。
而通过几桩舆情不难发现，和过去的消费升级不同，消费者们开始勒紧裤腰带，并且对价格变得异常敏感。
消费端的保守也直接给企业拉响了警报。在过去两三年，" 火锅双雄 "海底捞和呷哺呷哺（以下简称 " 呷哺 "）的日子并不好过——海底捞刚刚从疯狂开店的错误中急转船头，呷哺则在经历过高层人事调整后，开始重新回归性价比更高的大众路线；海鲜火锅七欣天和粤式火锅捞王的 IPO 之路更是坎坷不平 ......
所幸 2023 年是一场全新的开局。
海底捞在严格执行 " 啄木鸟 " 计划后，翻台率重回到 3 次 / 天；呷哺则重启了扩张之路，240 家新门店是今年的 KPI；巴奴则计划在省会和新一线城市占领更多成熟商圈的铺位 ......
从火锅品牌各种大刀阔斧的动作，不难看出今年餐饮圈的水温和风向——如果过去三年是蛰伏，如今该是猎杀时刻了。
01 策略和主义
在火锅圈，海底捞是一座绕不过的大山。
多年前，海底捞曾凭着唱歌庆生、甩面表演、美甲等贴心服务一度成为行业神话。
不少餐饮人对海底捞的 " 服务圣经 " 趋之若鹜，杜中兵就曾在海底捞学习，后来巴奴公司员工半夜也在宿舍舞面舞到胳膊疼，但那时候，大家信奉的还是那个 " 学不会的海底捞"。
在服务之外，海底捞还有不少其他人无法复制的运营制度和细节：比如师徒制下的晋升和薪酬制度，扁平化的管理体系以及飞快的门店扩张速度。
简单来说，海底捞早期管理的核心是信任、忠诚和人情味，以及利益链接下庞大的员工队伍。在火锅市场的加速爆发期，海底捞也贡献了一个个靠双手改变命运的经典案例。
海底捞现任 CEO 杨利娟，最初跟着创始人张勇在小门店里从最普通的服务员开始做起，到后来独自开拓西安跨区域门店，再到如今掌管千亿市值的餐饮集团，几乎是无数海底捞员工的职业样板。
而海底捞在打出了 " 服务 " 的招牌后，便一路狂奔向资本市场：2018 年，海底捞登陆联交所，次年收入 265.56 亿元，同比增长 56.49%，门店翻台率高达 4.8 次 / 天。
从河南起家的巴奴将旗下加盟门店改为直营，彼时距离海底捞上市不过三年时间。
" 当时老杜已经不满足于将店铺开在河南当地，想要将品牌做大做强，品控一定要完全掌控在自己手里。" 一位接近巴奴的人士禹波（化名）对「摩登消费」说，" 当时砍掉加盟店后只留了 30 多家店，实际上当时巴奴只靠加盟费就能在河南活得很好。"
当巴奴开始迈向全国市场，海底捞前进的步伐也越来越快。奇妙的是，一家立志不做高端、要把门店开得 " 铺天盖地 "，另一家则崇尚 " 产品主义 "，主打高端食材，这两个品牌的身影在此后时常交叠在一起。
海底捞讲服务，巴奴就提出 " 服务不过度 "；海底捞原本只卖血旺，巴奴就解释自己凭什么能提供鲜鸭血；海底捞的甩面表演是一大特色，巴奴则打出 " 好面不用舞 " 的口号 ......
巴奴凭借毛肚、菌汤、绣球菌等拳头产品出圈，在品牌策略上与海底捞形成分野，但从品牌规模和成长路径上看，呷哺和海底捞业务发展的重合之处要更多一些。
呷哺可以算作是台式火锅的鼻祖。1998 年在北京西单开出第一家店，当时 " 一人一锅 " 的模式还非常新颖，既满足了一人食的潜在消费需求，单人套餐的优惠价格也让呷哺很快被大家熟知。
在 2014 年上市之后，呷哺的发展思路和海底捞一样，更符合外界对于一家火锅店的想象。
两年后，呷哺推出 " 千百十 " 计划，到 2020 年，要开出 1000 家火锅店，营业收入 100 亿元，净利润 10 亿元。
与之相匹配的是品牌升级计划，2016 年推出中高端品牌凑凑，主打 " 火锅 + 茶憩 "；呷哺主品牌则从 " 快餐 " 升级为 " 轻正餐 "，以 " 火锅 + 茶饮 " 组合来打造 " 火锅界中的星巴克 "。
到 2022 年，凑凑在呷哺集团的营收占比近半成，是集团业务的第二条增长曲线。在呷哺计划推出的 1000 家火锅店中，其中也有 100 家都将来自凑凑。
前十多年的狂飙突进，同属于海底捞和呷哺，但转折很快到来。
在海底捞的师徒制下，是一个个渴望晋升和依赖总部开新店的热情员工。员工满足晋升标准、开店条件充分，为什么不给开呢？这一度是张勇的无奈。
2020 年疫情伊始，就在同行都保持保守姿态时，张勇却抱着 " 别人恐惧我贪婪 " 的原则，错误选择了 " 抄底 "，开始疯狂扩店，到 2020 年底，海底捞门店达到 1298 家。
海底捞不得不被簇拥着一路向前，以至于在人员管理和新门店选址上踩了大坑。" 误判了形势 "，张勇这样检讨企业经营策略的失误。
同样，呷哺的日子也并不好过，公司净利润在 2019 年已经出现负增长。
2021 年可以算是呷哺的至暗时刻。当年净亏损 2.93 亿元，关停 230 门店，短期内采取保守策略，同时将目光投向南方市场，" 东扩南进 "，试图寻找新的市场增量。
如果说海底捞的问题在于管理和选址失误，那么呷哺业绩下滑则可以大概率归结为对经营效率和市场需求的忽略。
一个例子是，2017 到 2020 年，呷哺的客单价分别为 48.4 元、53.3 元、55.8 元和 62.3 元，逐步提高的客单价，让原本实惠的套餐变得越来越贵了。对价格敏感的用户来说，一人火锅的性价比优势已经被稀释了。
但当海底捞和呷哺还在整顿经营效率较低的门店时，巴奴才开始进入到深圳等一线城市，缓慢布局全国市场。
如果说，在 2020 年前的火锅品牌都在争相 " 抢椅子 "，那么此时的巴奴似乎只是这场游戏的边缘玩家，直到疫情后才更多地进入大众视野。
02 小心纠错和大象转身
正所谓 " 计划赶不上变化 "，海底捞的舍命狂奔最终还是被直接叫停——平均每 4 天开出一家门店的速度，终于在 2021 年按下暂停键。
当年 11 月，海底捞经过半年多的试验之后，正式启动 " 啄木鸟 " 计划，年内关停 300 家经营不善的门店。
伴随大规模关店计划而来的，还有一系列策略调整。
疫情前，海底捞组织架构为总部、教练、抱团小组及餐厅，餐厅直接向高级管理层汇报。而在 2021 年，其重新恢复区域化管理，将管理路径调整为总部、大区经理、家族长、店长，加强集团对基层门店的管理。
此外，提高餐厅员工的兼职和外包比例、将餐厅 70 张桌子调整为 5、60 张桌子、以及调整员工薪酬结构等，这一切举措都是为了节约成本。
终于，海底捞忍痛 " 动的大手术 " 等来了正面回应。据集团最新盈利预告数据，海底捞在 2022 年实现扭亏，预计年度收入不少于 346 亿元，净利润不低于 13 亿元。
对比海底捞大刀阔斧的改革风格，呷哺在 2021 年之后，除了采取保守策略，暂停开店之外，还在小幅度试水新项目。
因为被诟病的定价策略，呷哺的翻台率从 2016 年的 3.4 次下降至 2021 年的 2.3 次；2021 年之后，呷哺重新回归大众消费定位，并推出价格介于 50-70 元之间的高性价比套餐，试图挽回对价格敏感的目标消费者。
2022 年 9 月，呷哺进军高端烧烤市场，在上海开店 " 趁烧 " 试水，包括 " 烧烤 + 酒茶 + 欢乐 " 多种业态，小步快走打造多品牌矩阵。
今年年初堂食恢复后，呷哺也重启了扩张计划，今年预计开店 240 家。
值得一提的是，呷哺虽是台湾品牌，但其在内地的门店选址过去大多在北方地区，2014-2018 年京津冀地区收入占比均在 70% 以上。
为了寻求新的业绩增长，2022 年 3 月，公司从单一总部模式转向京沪双总部模式，集中力量开发华南、华东市场。
而对于效率低下的部分门店，海底捞也没有一棍子打死。在 " 硬骨头计划 " 下，通过 " 啄木鸟 " 计划门店调整，预计 2022 年底全球门店数量达到 1396 家，并计划复开及其他新增门店每年 100 家。
在 2022 年，巴奴将公司总部从河南迁至北京，也是其向全国发起进攻的重要信号。据禹波透露，截止 2023 上半年，算上新开门店，巴奴全国门店数量预计将破百家，仅北京就已开设 11 家门店。
" 巴奴并不讲求开店速度。" 禹波说到。而巴奴有节奏扩店的下一步，是更多的省会和新一线城市的中高端火锅市场。
03 供应链与排兵布阵
事实上，火锅口味因人而异，品牌想将生意越做越大，门店越开越多，迅速实现跑马圈地，供应链能力依然是必要条件。
所谓供应链先行，一方面要确保稳定的原料供应商，保证菜品品质和价格稳定；另一方面，独家供应链也可以帮助品牌实现产品差异化。
一般而言，餐饮供应链主要包括餐饮门店、下单采购、工厂加工、仓库备货、物流发货几个环节。
供应链的真正困难之处，是将每个环节非标准化的食材进行标准化改造。
杜中兵曾将餐饮的供应链发展分为三个阶段。
第一代供应链是采用西方的工业化、冷冻化的方式组织的，如麦当劳和肯德基的供应链，这种供应链往往一个月配送一次，都是冷冻食材。
第二代供应链是随着中餐连锁店崛起建立的中央厨房模式。中央厨房虽然有了一定的个性化特点，但供应链的目的还是希望更简单高效地配合门店，并没有真正从做极致美味的产品出发。
第三代则是用需求倒逼供应链，如能冷鲜就不要冷冻、能天然就不要添加剂、能当天就不隔夜，只有能做到这些才是第三代供应链。
公开信息显示，2020 年，巴奴的食材从中央厨房到门店 " 一天一配 "，除了集中采购肉类产品之外，巴奴的季节性产品有稳定供应商，依照前者的要求进行种植并采买。
从客观层面上看，巴奴主打食材新鲜的核心是靠供应链的创新，但若谈到供应链的灵活性，海底捞也不甘人后。
在此前堂食关闭期间，海底捞探索了多种特殊环境下的经营模式。2022 年 7 月，海底捞" 社区营运事业部 " 成立，打通 " 外卖 + 社群 + 直播 + 线上商城 "，试图在多元化业务模式下为企业创收。
而在去年已经获得共计 8 亿元 B 轮融资的蜀海供应链就曾脱胎于海底捞，这也是支撑这家餐饮巨头在海内外狂开上千家门店的关键。
现如今，蜀海供应链已成为一家第三方食材供应链全托管服务商，其服务的不乏太二酸菜鱼、丰茂烤串等知名餐饮品牌。
"海底捞强在供应链，蜀海供给能力强，这样火锅品牌对供给端的溢价能力就强，品牌对食品安全的掌控力也就越强。" 一位业内人士对「摩登消费」表示。
而呷哺集团旗下拥有调味食品研发生产销售的食品公司、羊肉制品加工的锡盟工厂等，也能进一步将产品价格打下来。
" 例如呷哺在内蒙有肉类加工厂，这样就能把成本降下来，让消费者 60 元就能吃到一份带肉的套餐。这也是呷哺能推出多个品牌矩阵的原因。" 上述业内人士表示。
纵观火锅行业，无论是主打大众火锅市场，还是瞄准高端火锅消费群体，对供应链的提前布局都是一项隐藏实力。如果说短期内，客流和门店还是品牌们的关注重点的话，那么火锅市场的升级战必然要轮到对后端供应链的排兵布阵。
而打造供应链能力也将成为火锅品牌在 " 猎杀时刻 " 最关键的 " 杀手锏 "。
毕竟，打通菜品从田间到餐桌的路径，效率提高了，才能比同行站得更高、看得更远。
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